李玉对供应链变化原因的理解更复杂，比如其中一个原因是老板王传福的主抓精力在变化。王传福的精力从IT转向汽车时IT事业群就会精简，而现在，王传福的主要精力在云轨上，精简汽车事业群只是时间问题。

当然，有些配套零部件缺乏竞争力，老板希望切换成外部供应商也是重要原因。“之前做垂直整合是因为外面没有，必须自己做。先解决有跟无的问题，然后是前3年解决好跟坏的问题，现在这个时候是解决便宜和不便宜的性价比问题。”

由于电子电气在汽车零部件中的比重越来越大，电子行业的变化是比亚迪供应链转型的重要推手之一。

以车联网为例，多屏互动要把导航、主屏、副屏、仪表很多部件连接起来，来自不同供应商的产品在协议、标准方面不统一，整合的效率就很低。这时候垂直整合效率最高。但随着电子行业发展，类似高通的芯片供应商解决了这个问题，统一了协议，效率比垂直整合更高。

李玉指出，王朗所说的“智囊团”其实是公司规划处，此次变革烈度之大的一个原因是规划处、采购处、品质处多个相关部门的调研都发现了相似结论：比亚迪曾经的优势慢慢变成劣势。“比如效率，人家一个公司、一个芯片就能搞定，我们要开几天会，协调几个部门。别人做得更专业更好，就不需要自己去做了。”

同一件事情王朗与李玉的信息也不对称，王朗感到比亚迪是在找拿过来马上就能用的供应商，而不考虑更长远的合作方式比如建立合资工厂。而李玉感受到的是公司在拿内部供应商与外部供应商公平对比，择优录取，也不乏合资案例，比如座椅厂已经基本确定跟佛吉亚合资。

比亚迪内部高管对供应链改革的态度一分为二，市场化程度高的事业部自然支持放开，而从来没有对外配套过的业务单元就非常痛苦。

李玉个人的态度是支持，“产品没有竞争力，留个事业部在家有什么用呢？没用的。”

比亚迪史上最大变革无疑将增强其产品竞争力，这也是企业在不同发展阶段根据自身情况采取不同战略战术的生动案例。比亚迪从垂直整合向开放供应链转变，而同一时期吉利等国内企业在反过来借鉴比亚迪之前的一些做法，也并没有高低之分。