对行业的影响

传统主机厂在准备推出多种款式的电动车，以此来满足消费者的需求，达到监管要求。然而，他们也面临着来自于区域性的厂商、初创企业和非汽车公司的挑战。

从本质上来说，为了满足不断演变的行业需求，任何想要在电动车市场成功的企业都要做出一些基础性的考虑。

我们已经确定出一家企业想要取得成功需要具备的5大方面的能力——品牌、客户体验、生产策略、人才和商业模式。但是，根据不同的市场定位，各企业对每项的要求也有所不同。在某些领域，主机厂比新势力的优势明显，但在某些领域，新势力有更多的灵活性。

品牌—打造一个有辨识度的电动品牌

市场中现有主机厂的优势之一就是有客户基础和进军全球市场的能力。另外，很多主机厂都具备获得客户信任的有利条件。

但是，诸如此类的优势对新势力来说是个挑战。在汽车市场打造品牌，安全可靠性是极其重要的一项内容，就算换成电动车也不会因此减弱。不得不说，主机厂能给出优秀的安全性记录，而新势力连造车的记录都没有，两者之间存在本质差别。

然而，依靠现有品牌和影响力存在风险。环境和可持续发展是电动车的卖点之一。而没有新能源信用的主机厂（特别是一些之前因排放测试出过负面报道的企业）也许想让自己的电动车产品与核心品牌被区别对待。主机厂不得不谨慎评估其现有品牌在电动车市场的价值。如果其新能源信用未达标，继续使用现有品牌策略的结果也许只是浪费时间和资金，白费功夫。

对新势力来说，了解品牌定位同样重要。一些企业很幸运，已经在其它领域建立起品牌形象与声誉，获得了顾客的信任。对于缺少此类信用的企业，专注于电动车核心卖点，如可持续发展、技术创新和安全性将是打造成功品牌的关键。

客户体验—利用售后信用资本

不管是在销售过程、驾驶体验，还是后市场中，客户体验一直是，也将继续是汽车市场里的一项决定性因素。

电动车制造商间的汽车新技术竞争很有可能与燃油车的竞争模式相似。然而，有一个环节是竞争的关键，也是电动车挑战的特别之处，那就是售后。

纯电动车在技术上比燃油车更简单，保养次数也更少，但用于保养、维修的设施会更复杂，对安全性的要求和成本也更高。

用于电动车的服务项目复杂度成为新势力们的很大障碍，因为他们没有相关经验或者用于客户服务的投资。对于没经验、不建立经销商协议的新势力来说，一个有用的策略就是与第三方机构合作。然而，即使是第三方，也有可能在成本和电动车服务复杂性之间挣扎，这突显了拥有更大经销商网络的主机厂有了明显的优势。

生产策略—全区域建立强大的电池合作

制造电动车需要的机械部件相对较少，但它需要更多新式电动和电子设备，其中包括最为昂贵的电池部件。如果主机厂不打算自己生产电池，那想要生产环节顺利进行就需要与电池厂商达成强有力的合作。

没有这种合作，主机厂（大多数初创企业也是如此）就不得不被迫接受“现货供应”模式。这有可能严重影响其电动车的设计和性能，最终，产品上线也因此受到影响。

德勤预计，一些新势力会从电池行业跨入电动车领域。这些公司的电池生产优势明显，但也将面临另一方面的挑战，那就是要决定是否对车身和内饰的制造、设计进行投资，或者是否接受“现货供应”的解决方案。

电池组运输不便，而电池是车辆组装的必要一环。然而，如今大量电池生产地位于亚洲，也就是说，主机厂越来越多的依靠亚洲的电池厂商。

电池的生命周期也是个问题。任何想要进入电动车市场的企业都需要考虑电池报废、重新使用或循环利用的成本。虽然有一些组织有能力吸收这部分成本，但大多数厂商不得不考虑建立起合作关系，找出带给电池组的“第二次生命”的机会。这包括内外电网能量储存或服务、国内能量存储或再生产。

对主机厂和新势力来说，电池生产和后续使用意味着要与电池供应商和组织建立更深层次的合作关系，这样才能让电池获得再利用的机会。有能力的制造商应该考虑就近生产电池。这意味着要调研当地电池制造商，甚至是在内部进行电池生产、报废或循环利用。虽然这会增加成本，但最终能够实现更好的整合，扩大企业整体价值链的实力。

人才—投资专业技术

向电动车转型需要主机厂和新竞争者持续不断地进行人才投资，这项人才争夺中，主机厂想要留住具备行业知识的员工变得很艰难，而初创企业正尝试从主机厂“窃取”有经验的高层管理者。

尽管自动化使效率变得越来越高，汽车制造仍是一项劳动密集型工作。在欧洲，汽车行业有340万个高技能职位，占欧洲制造业就业的11.3%。

除了这些高技术员工之外，设计和制造电动车还需要持续吸纳新人才。电池的研发也要求主机厂扩大其工程师在相关知识方面的广度和深度。电动车转型需要更多技能工程师，他们既要懂化学，又要有电动和机械方面的技能。这类人才比较稀缺，一般要求的工资也很高。

对主机厂来说，建立高水平的团队越来越难，因为那些具备工科背景的学生在毕业后，越来越多地选择去初创企业工作。

人才投资的水平根据制造商想要在多大程度上生产车辆而定。一些新势力选择跳过这一项，直接选用“现货供应”方案，而主机厂正在寻找复制燃油车制造流程的方法。他们都在找寻获得更多电池设计控制权的方法。这就需要他们在设计、电池制造、整合、或者与其他企业合作方面进行人才投资。

商业模式—打造和扩大生态系统

客户想要一种不同于传统的商业模式。越来越多的人正在寻找不同于以往的灵活、舒适、经济性的移动出行方式。比如，选择“使用权”而不是持有权。新势力在这方面比传统的、缺乏灵活性的主机厂更有优势。没有经销商关系或技术上的商业协议，汽车市场里的初创企业能从头做起，用新业务模式建立客户关系。

尽管新势力可能有优势，但以客户为中心的创新型商业模式将是在电动车市场成功的关键。了解客户的“痛点”，提供创新解决方案，这对主机厂（如果能更灵活）和初创企业（如果能获得市场信任）都是机会。举例来说，由电动车厂商和公用事业公司合作或组成联盟的新商业模式，可能会给购买电动车带来不一样的电费选择。

得益于汽车行业的变化，汽车行业向电动车转变给了每个竞争者机会，让他们可以测试、改善汽车所有权模式，并最终应用到未来的出行之中。很多购买电动车的车主可以被看作是新技术的早期体验者。用他们来对未来市场进行测试能给企业提供宝贵的洞察力，并用于未来商业模式的设计与改进。

下一步怎么走

不少车企已经在电动车市场取得了重要的进展。不论是老牌厂商， 还是初创企业都在研发新技术，增加电动车续航里程，减少充电时间，提高效率，降低生产成本。这使得原本一些影响消费者购买电动汽车的障碍得以清除。

然而，接下来的十年里，制造商将面临更多潜在的挑战。电动车的预期产量与消费者的潜在需求之间的期望值差距是这个领域里存在的一大威胁。所以，任何想在电动车市场获得成功的企业，必须谨慎对待业务。目前来看，以下这些关键问题企业领导应该要了解。

品牌

顾客是否会把我们的品牌与电动汽车联系起来？如果不能，是否已经制定了策略，打造出一款有辨识度的电动品牌？

使用（已有）品牌的知名度来扩大消费者对其电动车的信任，是否能使利益最大化？

如果我们没有客户基础或汽车品牌基础，我们要如何获得目标群体信任，并打造令他们感到兴奋的产品？

客户体验

我们要给客户打造怎样的电动车体验，又要通过何种方式使用现有专业技能实现这一目标？

能否利用现有售后资源与合作（比竞争对手更好的）服务顾客？如果不能，我们的现有资源能否适应新的形式，或者我们是否将其移除？

如果我们没有客户基础，影响电动汽车客户购买的主要因素有哪些？

人才

我们具备哪些技能，不足在哪里，要制定什么改进计划？

需要进行哪些投资，并获取哪些资源来支持我们的生产策略？

生产策略

为了对电池开发提供支持，需要哪些现有的研发能力和内部技术？是否足以支撑我们车辆的性能和设计预期？

如果没有，或者不想实现电池的内部生产，我们有哪些供应商？为了确保供应，能否加强合作？

供应链上还有哪些环节需要我们进行垂直整合（自己来做），哪些可以外包？

为了进入并抢占部分中国市场，我们是否已经有合作或联盟的策略，如何有别于其他市场上的既定策略（如果有的话）？

商业模式

对已有客户群体，我们要以何种速度促进从燃油车向电动车的转变？

我们的电动车策略将如何适应正在变化的移动出行方式？

公司能否利用电动车作为跳板成功进入其他领域，包括自动驾驶汽车和共享汽车？

我们的组织架构是否能够围绕电动车产品进行创新和开发更多服务？

哪些合作有可能支持或补足我们的电动车业务模型？除了制造，我们还有哪些环节想要在内部完成？

德勤认为，企业想要实现他们的电动车策略，上述5大方面将是关键。然而，如有需要，他们的电动汽车策略需要与现有汽车业务、车联网、自动驾驶和共享方面的策略密切配合。

主机厂和初创企业都面临着越来越激烈的竞争，终将有一部分企业会被淘汰。想要成功，让客户满意从始至终都不可或缺，但单靠这一点还不够。为了在电动汽车市场中成长壮大，制造商需要明确自己的能力与不足，并专注于建立起战略合作关系或联盟，这是应对不断变化的电动汽车市场的一种整合的、创新的、灵活的方式。